viernes, 15 de octubre de 2010
martes, 20 de julio de 2010
viernes, 2 de abril de 2010
sábado, 27 de marzo de 2010
lunes, 20 de abril de 2009
Gestió del Talent
Ahir llegia el llibre de Pilar Jerico "LA NUEVA GESTION DEL TALENTO: CONSTRUYENDO COMPROMISO" i em va interessar el plantejament sobre allò que cal per construir el talent.
Per començar parteix duna hipòtesi: sense resultats no hi ha talent.
I què cal per que hi hagi talent? capacitat (puc), compromís (vull), i acció (faig).
Els tres ítems es poden gerenciar, i són gestionables en una complexitat creixent en l'ordre següent:
a) La capacitat: perquè podem incorporar professionals de valor a la nostra entitat. O podem formar als que tenim.
b) El compromís: d'això va el llibre esmentat i d'això va la tendència actual en RRHH, gestionar el compromís. El matxeix fet que a les persones, als col·laboradors de les nostres organitzacions, als generadors de valor, els anomenem "recursos" permet entendre que en aquest segons eix només estem a ls inicis de la gestió del talent.
c) L'acció: en l'era de la informació, la innovació suposa una necessitat per a la supervivència. I en la innovació cal fer, i fer de presa. Canvia la cultura corporativa per orientar-se a la innovació.
Per començar parteix duna hipòtesi: sense resultats no hi ha talent.
I què cal per que hi hagi talent? capacitat (puc), compromís (vull), i acció (faig).
Els tres ítems es poden gerenciar, i són gestionables en una complexitat creixent en l'ordre següent:
a) La capacitat: perquè podem incorporar professionals de valor a la nostra entitat. O podem formar als que tenim.
b) El compromís: d'això va el llibre esmentat i d'això va la tendència actual en RRHH, gestionar el compromís. El matxeix fet que a les persones, als col·laboradors de les nostres organitzacions, als generadors de valor, els anomenem "recursos" permet entendre que en aquest segons eix només estem a ls inicis de la gestió del talent.
c) L'acció: en l'era de la informació, la innovació suposa una necessitat per a la supervivència. I en la innovació cal fer, i fer de presa. Canvia la cultura corporativa per orientar-se a la innovació.
“El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones”. Francis Bacon (1561-1626)
viernes, 20 de junio de 2008
Trobar l'equilibri entre usabilitat i complexitat visual
Hola,
com sigui que tots, en major o menor mesura dissenyem aplicacions (webs, transaccions, processos, informes...) que demanen: a) Que el destinatari rebi i gestioni la informació que li volem fer arribar i en algun cas b) Interactuï amb aquesta informació...
...us passo unes reflexions sobre usabilitat que desmunten algunes creences que persegueixen la reducció de la complexitat visual de les aplicacions. Aquestes reflexions poden anar bé a l'hora de fer un disseny i trobar l'equilibri entre la complexitat visual i la usabilitat. Espero que les trobeu interessants.
Designers held beliefs about users, such as:
Users can only manage a certain amount of information at a time
Users don't want to wait for things to download
Users don't want to scroll
Els dissenyadors tenen algunes creences sobre els usuaris:
- Els usuaris només poden gestionar certa quantitat d'informació al mateix temps
- Els usuaris NO volen esperar a que les coses es descarreguin ( s'executin)
- Els usuaris no volen fer scroll
7 +/- 2 items
One of the most misleading arguments used in favour of reducing visual complexity is the rule of 7 +/- 2. The rule states that the human brain can't handle more than 7 +/- 2 items at a time. If you apply the rule to visual design, it would mean that things such as lists of menu items or items in a bulleted list can be no more than nine.
The trouble with this rule is that the psychologist George Miller who formulated it was studying the limitations of short-term memory – not limitations of what people can perceive visually at a time. Humans can only retain 7 +/- 2 items in the immediate memory, but have no problem in dealing with great amounts of information in the field of vision. As long as you have information present for continuous reference, immediate memory plays no significant role in your perception.
The rule of 7 +/- 2 can be quite harmful when applied to navigation. On the surface it might seem reasonable that reducing the number of menu items of each web page will make it easier for people to navigate. But this is not true.Reducing the number of menu items will make the site hierarchy deeper and thereby increase structural complexity. Research has shown that users generally find information faster in broad and shallow menu architectures than narrow and deep ones. Roughly 16 top level links leading into 2-3 subsequent menus seems to be the most efficient and least error prone.
- Un dels arguments en favor de reduir la complexitat visual és la regla del 7 +/- 2 que diu que el cervell només pot gestionar entre 5 i 9 items a la memòria immediata. Això voldria dir que una llista o un menú hauria de tenir com a màxim 9 ítems d'informació. L'aplicació, però, al disseny d'una aplicació pot fer de la mateixa molt més profunda jeràrquicament i incrementar la complexitat estructural.
- Els usuaris troben millor la informació en estructures àmplies i poc profundes que en estructures estretes i profundes.
Download time
Another argument for reducing visual complexity is download time. The more content on a page, the longer it will take to download it. It's true that people don't want to waste their time, but fact is that perception of download time and the actual time it takes aren't strictly related. A study by the usability consultancy UIE on how people perceived download time at 10 different sites showed that there was no correlation between the actual download time and the perceived speed reported by users. Instead, UIE found a strong correlation between perceived download time and whether the test participants successfully completed their task. Thus focusing on supporting users in finding what they are looking for is a better strategy than reducing visual complexity in order to make pages look clean and load fast.
- Un altre argument per reduir la complexitat és la creença de que els usuaris NO volen esperar a que una pantalla es carregui. En canvi, els estudis demostren que la correlació entre el temps real de càrrega d'una pantalla i la sensació que té l'usuari és molt baixa.
- En canvi la correlació és alta entre el temps percebut de càrrega i el fet que els usuaris acabèssin correctament la tasca a fer amb l'aplicació. És a dir, és millor estratègia centrar-se en aplicacions/pàgines que ajudin als usuaris a trobar/fer el que busquen en comptes de reduir molt la complexitat visual perquè semblin pàgines netes i es carreguin ràpid.
Scrolling
Users and clients tell us that they don't like to scroll, and many designers will go far to make their pages fit nicely into the browser window. Their view has been supported by Jakob Nielsen's "Top Ten Mistakes in Web Design" since 1996, where he reported that only 10% will scroll beyond the information that is visible on the screen. According to UIE users are willing to scroll if the pages give them strong clues that it might help them find what they are looking for. And research from SURL has shown that scrolling through articles is significant faster than reading articles split into multiple pages. The test participants stated that they found such articles to be "too broken up", and where frustrated by having to go back and forth to search for information.
- Alguns dissenyadors defensen que l'usuari no vol fer scroll, i dissenyen pàgines que s'ajustin al tamany de la pantalla. Es basen en l'estudi de Nielsen que diu que només el 10% d'usuaris fan scroll sota la informació visible.
- El cert és que els usuari SI que fan scroll si els donem pistes importants que els ajudi a trobar informació significativa que estan buscant.
- Els usuaris perceben millor i amb més rapidesa el fet d'haver de fer scroll abans de moure's per múltiples pàgines per seguir informació trencada.
com sigui que tots, en major o menor mesura dissenyem aplicacions (webs, transaccions, processos, informes...) que demanen: a) Que el destinatari rebi i gestioni la informació que li volem fer arribar i en algun cas b) Interactuï amb aquesta informació...
...us passo unes reflexions sobre usabilitat que desmunten algunes creences que persegueixen la reducció de la complexitat visual de les aplicacions. Aquestes reflexions poden anar bé a l'hora de fer un disseny i trobar l'equilibri entre la complexitat visual i la usabilitat. Espero que les trobeu interessants.
Designers held beliefs about users, such as:
Users can only manage a certain amount of information at a time
Users don't want to wait for things to download
Users don't want to scroll
Els dissenyadors tenen algunes creences sobre els usuaris:
- Els usuaris només poden gestionar certa quantitat d'informació al mateix temps
- Els usuaris NO volen esperar a que les coses es descarreguin ( s'executin)
- Els usuaris no volen fer scroll
7 +/- 2 items
One of the most misleading arguments used in favour of reducing visual complexity is the rule of 7 +/- 2. The rule states that the human brain can't handle more than 7 +/- 2 items at a time. If you apply the rule to visual design, it would mean that things such as lists of menu items or items in a bulleted list can be no more than nine.
The trouble with this rule is that the psychologist George Miller who formulated it was studying the limitations of short-term memory – not limitations of what people can perceive visually at a time. Humans can only retain 7 +/- 2 items in the immediate memory, but have no problem in dealing with great amounts of information in the field of vision. As long as you have information present for continuous reference, immediate memory plays no significant role in your perception.
The rule of 7 +/- 2 can be quite harmful when applied to navigation. On the surface it might seem reasonable that reducing the number of menu items of each web page will make it easier for people to navigate. But this is not true.Reducing the number of menu items will make the site hierarchy deeper and thereby increase structural complexity. Research has shown that users generally find information faster in broad and shallow menu architectures than narrow and deep ones. Roughly 16 top level links leading into 2-3 subsequent menus seems to be the most efficient and least error prone.
- Un dels arguments en favor de reduir la complexitat visual és la regla del 7 +/- 2 que diu que el cervell només pot gestionar entre 5 i 9 items a la memòria immediata. Això voldria dir que una llista o un menú hauria de tenir com a màxim 9 ítems d'informació. L'aplicació, però, al disseny d'una aplicació pot fer de la mateixa molt més profunda jeràrquicament i incrementar la complexitat estructural.
- Els usuaris troben millor la informació en estructures àmplies i poc profundes que en estructures estretes i profundes.
Download time
Another argument for reducing visual complexity is download time. The more content on a page, the longer it will take to download it. It's true that people don't want to waste their time, but fact is that perception of download time and the actual time it takes aren't strictly related. A study by the usability consultancy UIE on how people perceived download time at 10 different sites showed that there was no correlation between the actual download time and the perceived speed reported by users. Instead, UIE found a strong correlation between perceived download time and whether the test participants successfully completed their task. Thus focusing on supporting users in finding what they are looking for is a better strategy than reducing visual complexity in order to make pages look clean and load fast.
- Un altre argument per reduir la complexitat és la creença de que els usuaris NO volen esperar a que una pantalla es carregui. En canvi, els estudis demostren que la correlació entre el temps real de càrrega d'una pantalla i la sensació que té l'usuari és molt baixa.
- En canvi la correlació és alta entre el temps percebut de càrrega i el fet que els usuaris acabèssin correctament la tasca a fer amb l'aplicació. És a dir, és millor estratègia centrar-se en aplicacions/pàgines que ajudin als usuaris a trobar/fer el que busquen en comptes de reduir molt la complexitat visual perquè semblin pàgines netes i es carreguin ràpid.
Scrolling
Users and clients tell us that they don't like to scroll, and many designers will go far to make their pages fit nicely into the browser window. Their view has been supported by Jakob Nielsen's "Top Ten Mistakes in Web Design" since 1996, where he reported that only 10% will scroll beyond the information that is visible on the screen. According to UIE users are willing to scroll if the pages give them strong clues that it might help them find what they are looking for. And research from SURL has shown that scrolling through articles is significant faster than reading articles split into multiple pages. The test participants stated that they found such articles to be "too broken up", and where frustrated by having to go back and forth to search for information.
- Alguns dissenyadors defensen que l'usuari no vol fer scroll, i dissenyen pàgines que s'ajustin al tamany de la pantalla. Es basen en l'estudi de Nielsen que diu que només el 10% d'usuaris fan scroll sota la informació visible.
- El cert és que els usuari SI que fan scroll si els donem pistes importants que els ajudi a trobar informació significativa que estan buscant.
- Els usuaris perceben millor i amb més rapidesa el fet d'haver de fer scroll abans de moure's per múltiples pàgines per seguir informació trencada.
viernes, 21 de diciembre de 2007
La creativitat està en les relacions II
Subtítul: les matemàtiques de les relacions
Seguint la idea de la darrera entrada, i un cop declarada la creativitat com a condició necessària per la supervivència de l’organització, val la pena formular aquesta realitat.
Com en tot plantejament matemàtic, cal partir d’una hipòtesi de partida per tractar després de falsar-la o validar-la pera k-casos i n-casos.
Doncs bé, la hipòtesis és que les relacions (R) que s’estableixen en una àmbit col·laboratiu entre un conjunt d’individus (n) creixen més que proporcionalment conforma augmenta el número d’individus.
Per validar la hipòtesis, seguirem una exemple gàfic:
a) En el cas extrem, podem afirmar que en un grup d’un sol individu s’estableixen zero relacions de sinèrgia:
b) Entre dos individus, apareix una relació, per tant R < n
c) Entre tres individus, apareixen tres relacions, per tant R=n
d) Entre quatre individus, en canvi, ja apareixen 6 relacions: R>n
Ja podem establir una taula com:
n = 1 2 3 4 5
R = 0 1 3 6 10
Per tant, s’estableix una sèrie:
Per exemple, per n=4 --> R= 1+2+3=6; per n=5 --> R=1+2+3+4=10
D’on es dedueix la fòrmula:
Per exemple, per n=4 --> R= (16-4)/2=6; per n=5 --> R=(25-5)/2=10
Com a conclusió, observar que les relacions creixen de forma més que proporcional:
Per tant, l’empresa ha de treballar la “potència” d’aquest concepte, fomentar el pas de l’empresa arxipèlag a l’empresa grup, on les relacions es multipliquen per crear nou coneixement, nous avantatges competitius.
En altres articles ja tractarem el “com” gestionar aquestes relacions, que es poden multiplicar de forma exponencial. D’això, del tractament (amb eines, metodologia, infraestructura) d’aquesta enorme complexitat, tracta realment tot allò que anomenem “gestió del coneixement”.
Seguint la idea de la darrera entrada, i un cop declarada la creativitat com a condició necessària per la supervivència de l’organització, val la pena formular aquesta realitat.
Com en tot plantejament matemàtic, cal partir d’una hipòtesi de partida per tractar després de falsar-la o validar-la pera k-casos i n-casos.
Doncs bé, la hipòtesis és que les relacions (R) que s’estableixen en una àmbit col·laboratiu entre un conjunt d’individus (n) creixen més que proporcionalment conforma augmenta el número d’individus.
Per validar la hipòtesis, seguirem una exemple gàfic:
a) En el cas extrem, podem afirmar que en un grup d’un sol individu s’estableixen zero relacions de sinèrgia:
b) Entre dos individus, apareix una relació, per tant R < n
c) Entre tres individus, apareixen tres relacions, per tant R=n
d) Entre quatre individus, en canvi, ja apareixen 6 relacions: R>n
Ja podem establir una taula com:
n = 1 2 3 4 5
R = 0 1 3 6 10
Per tant, s’estableix una sèrie:
Per exemple, per n=4 --> R= 1+2+3=6; per n=5 --> R=1+2+3+4=10
D’on es dedueix la fòrmula:
Per exemple, per n=4 --> R= (16-4)/2=6; per n=5 --> R=(25-5)/2=10
Com a conclusió, observar que les relacions creixen de forma més que proporcional:
Per tant, l’empresa ha de treballar la “potència” d’aquest concepte, fomentar el pas de l’empresa arxipèlag a l’empresa grup, on les relacions es multipliquen per crear nou coneixement, nous avantatges competitius.
En altres articles ja tractarem el “com” gestionar aquestes relacions, que es poden multiplicar de forma exponencial. D’això, del tractament (amb eines, metodologia, infraestructura) d’aquesta enorme complexitat, tracta realment tot allò que anomenem “gestió del coneixement”.
La creativitat està en les relacions I
Subtítol: L’empresa xarxa vs l’empresa arxipèlag
En els darrers temps convergeixen diferents anàlisis de com es “crea” (creativitat) coneixement a les empreses.
En aquests anàlisi, d’una forma més o menys explícita apareix la importància de les sinèrgies, del treball en equip, de la necessitat de crear processos de conversió de coneixement (Nonaka i Takeuchi) que creïn nou coneixement a partir del saber tàcit que resideix en els individus.
Per posar a caminar aquests processos, s’han posat en marxa diferents iniciatives, algunes més tímides que d’altres: grups de trebal, brainstormings, foros telemàtics, eines col·laboratives... però mai de forma sistemàtica.
Molt sovint, de fet, aquestes iniciatives no s’implanten des de la direcció de l’organització, perquè no es creu en elles, si no que apareixen per iniciativa d’individus que creuen que el vertader avantatge competitiu està en les persones.
De fet, molts directius i comandaments creuen més en l’empresa arxipèlag, perquè se senten còmodes creïent-se els reis de la seva illa. Mantenir aquesta illa “a salvo” de relacions amb altres grups ho relacionen directament amb el fet de mantenir-se en el seu càrrec.
Sense creativitat no hi ha innovació, i sense innovació no hi ha avantatge competitiu, i sense ser competitiva, qualsevol organització està condemnada en l’era de la knowomia (economia del now i del know).
En els darrers temps convergeixen diferents anàlisis de com es “crea” (creativitat) coneixement a les empreses.
En aquests anàlisi, d’una forma més o menys explícita apareix la importància de les sinèrgies, del treball en equip, de la necessitat de crear processos de conversió de coneixement (Nonaka i Takeuchi) que creïn nou coneixement a partir del saber tàcit que resideix en els individus.
Per posar a caminar aquests processos, s’han posat en marxa diferents iniciatives, algunes més tímides que d’altres: grups de trebal, brainstormings, foros telemàtics, eines col·laboratives... però mai de forma sistemàtica.
Molt sovint, de fet, aquestes iniciatives no s’implanten des de la direcció de l’organització, perquè no es creu en elles, si no que apareixen per iniciativa d’individus que creuen que el vertader avantatge competitiu està en les persones.
De fet, molts directius i comandaments creuen més en l’empresa arxipèlag, perquè se senten còmodes creïent-se els reis de la seva illa. Mantenir aquesta illa “a salvo” de relacions amb altres grups ho relacionen directament amb el fet de mantenir-se en el seu càrrec.
Sense creativitat no hi ha innovació, i sense innovació no hi ha avantatge competitiu, i sense ser competitiva, qualsevol organització està condemnada en l’era de la knowomia (economia del now i del know).
miércoles, 12 de diciembre de 2007
Infraestructura para la innovación
En este blog venimos hablando de creatividad, de conocimiento, de capital intelectual, etc. como procesos/actitudes que proporcionan ventajas competitivas.
Pero para abordar esto hay un paso previo, consistente en dotar a la empresa de una especie de infraestructura, de arquitectura informacional que sirva de soporte para esos otros procesos de alto “valor”.
La gestión de la información primero, y la gestión del conocimiento después, permiten montar esta infraestructura:
Fuente: elaboración propia.
Porque siempre innovaremos sobre “algo” existente, sobre una base de conocimiento, que puede ser tácito, y residir en cada persona, pero que idealmente debe estar depositado en la organización para que todo el que lo necesite pueda estirar de él.
Pero para abordar esto hay un paso previo, consistente en dotar a la empresa de una especie de infraestructura, de arquitectura informacional que sirva de soporte para esos otros procesos de alto “valor”.
La gestión de la información primero, y la gestión del conocimiento después, permiten montar esta infraestructura:
Fuente: elaboración propia.
Porque siempre innovaremos sobre “algo” existente, sobre una base de conocimiento, que puede ser tácito, y residir en cada persona, pero que idealmente debe estar depositado en la organización para que todo el que lo necesite pueda estirar de él.
Innovación y generación de riqueza
Estoy repasando estos días el fabuloso libro Infonomia! de Alfons Cornella. El libro, que data del 2000, está plenamente vigente.
Una de las ideas que quiero recoger incluso como hipótesis básica de este blog es la siguiente:
Las ideas han sustituido al capital como fuente de riqueza:
Es decir, en un mundo de alta competitividad, los usos tradicionales de recursos ya están optimizados, y no pueden suponer una ventaja competitiva para una organización.
Por tanto debe ser otra cosa, algo no automatizable o fácilmente adquirible, lo que marque las diferencias.
En esta línea, las empresas deberán pasar de automatizar procesos y conocimiento (algo que ya hacen “casi todas” y para lo cual ya se conoce la sistemática) a aumentar este conocimiento aprovechando el conocimiento tácito que hay en el capital intelectual de la organización.
Una de las ideas que quiero recoger incluso como hipótesis básica de este blog es la siguiente:
Las ideas han sustituido al capital como fuente de riqueza:
Es decir, en un mundo de alta competitividad, los usos tradicionales de recursos ya están optimizados, y no pueden suponer una ventaja competitiva para una organización.
Por tanto debe ser otra cosa, algo no automatizable o fácilmente adquirible, lo que marque las diferencias.
En esta línea, las empresas deberán pasar de automatizar procesos y conocimiento (algo que ya hacen “casi todas” y para lo cual ya se conoce la sistemática) a aumentar este conocimiento aprovechando el conocimiento tácito que hay en el capital intelectual de la organización.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
